2021年，云南省投资控股集团（tuán）有（yǒu）限（xiàn）公（gōng）司（sī）（以（yǐ）下简称（chēng）“云投集团”）成功荣（róng）登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这一里程碑（bēi）式的（de）成就标（biāo）志（zhì）着云南省首次涌（yǒng）现出一家世界（jiè）500强企业。2022年，云投集团再（zài）度入选世界（jiè）500强，排（pái）名上升至第447位，这（zhè）一连续两（liǎng）年上升的成绩是云南省企业发展（zhǎn）史上的（de）重要（yào）里程碑。然而，云投集团（tuán）是否已实（shí）现了“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的跨越呢？

作为云（yún）南省属（shǔ）大型企业，云投集团是云南省经济稳定发展的重要支柱，凭借明显的资金、技术和规模优势（shì）在行业中（zhōng）占据显要地位（wèi）。在行（háng）业资源整合、集（jí）成创（chuàng）新和对（duì）配套（tào）产业的拉（lā）动（dòng）作用（yòng）方面，云投集团展现出强大的能力。云投（tóu）集团已成为云南省现代（dài）产业发展的顶梁柱。

文（wén）章旨在（zài）探讨（tǎo）云投集团如何实现（xiàn）“从优秀（xiù）到卓越”的跨越，若已跨越（yuè），则深入（rù）分析其关键（jiàn）成功路径；若（ruò）还未实（shí）现跨越，则探（tàn）索其潜在的跨越之道。无论何种情况，这些研究成果都将为云（yún）南省其他国（guó）企（qǐ）提供借鉴（jiàn）和参考，助力实现国企（qǐ）的高质量发展（zhǎn）。 

一、研究方法和结论

在介（jiè）绍文章研究（jiū）方法之前，先介绍吉姆•柯林（lín）斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特之处。本（běn）书是一本不可或（huò）缺的（de）经典著（zhe）作，与中（zhōng）文书名不太（tài）一样，这（zhè）本书其实（shí）探（tàn）讨的是一家业绩（jì）平（píng）平的（de）公司如何（hé）实现从“平庸”到卓（zhuó）越的跨（kuà）越，这（zhè）里的“good”并非我（wǒ）们理解的“优（yōu）秀（xiù）”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平庸（yōng）状态。与通常的商业（yè）畅销（xiāo）书研究明星企业的兴起历程并总结其成功（gōng）原因不同，本书提供了一种严（yán）谨的方法（fǎ），通（tōng）过分析和揭示那些实现成功跨（kuà）越的企业的共同特征，提出企业“从优秀（xiù）到（dào）卓越”必备的管理要素。

柯林斯团队采（cǎi）用了独特的研究方法：一是严格界定“Good to Great”的（de）标准（zhǔn）：公司（sī）要有（yǒu）30年以上的历史（shǐ），前15年，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平（足够平庸）；而后（hòu）15年，累积股票收益率要（yào）达到市场平均水（shuǐ）平（píng）的3倍（bèi）以上（足（zú）够卓（zhuó）越）。

二是精心挑选出（chū）两组对照公司，设置对照组。第一组（zǔ）从来没有实（shí）现跨越；第二组是未能（néng）保持（chí）卓越（yuè）的公司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就（jiù）是要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨越的公司都具备的，同时两组对照公司都不（bú）具（jù）备。整个（gè）研究工（gōng）作耗时5年，他（tā）们最终得出一个激动人心的结论：“从优秀到卓越（yuè）”，确实（shí）是有章可循的。

我们选取云投集团作为研究对象的原因，一是云投（tóu）集团是云（yún）南省（shěng）首家（jiā）“世界500强”企业，具有较强的代（dài）表性；二是云投（tóu）集团具备省属国企普遍的特点，具有较（jiào）大的参考性；三是（shì）云投（tóu）集（jí）团已（yǐ）有26年的发（fā）展（zhǎn）历史，具有较长周期，其发（fā）展排除偶（ǒu）然的运气成分，以（yǐ）及个（gè）别领导人的因素。

鉴于2007年由（yóu）云南省开发投资有限公司更名（míng）为（wéi）云投集（jí）团，集团定位（wèi）也随（suí）之（zhī）改变，故我们选取2008年-2022年《财富》世（shì）界500强榜单中分布在中国的企（qǐ）业（包括中国香（xiāng）港（gǎng）和中（zhōng）国台湾），计算它们的净资产收益率ROE的中位值作为市场水平，用（yòng）云投集（jí）团的（de）ROE与（yǔ）之对（duì）比。

借鉴柯林斯的标（biāo）准，我们界定“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的标准（zhǔn）是：前（qián）8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或等于市场ROE的中（zhōng）位值（zhí）；后7年（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实现了（le）真正（zhèng）的“从优秀（xiù）到卓越”的跨（kuà）越。

根据研（yán）究发（fā）现（xiàn），云投集团在这15年的发（fā）展历程中，未能（néng）跨越至卓越的（de）状态，始终停留（liú）在“good”水平上。与市场中位值相比，云（yún）投集团（tuán）跨越卓（zhuó）越之（zhī）路还很遥远，亟需在（zài）关键要素（sù）上进行深入思考（kǎo）和重大改进（jìn）。

用（yòng）云投集团（tuán）营收增长率（lǜ）与（yǔ）世界500强（qiáng）分布在（zài）中（zhōng）国的企业的营收增长（zhǎng）率对比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排（pái）名稳（wěn）定靠前（qián），营收也处（chù）于高速增长阶段。2014年以后，营收增（zēng）速变（biàn）慢，排名较为（wéi）波动（dòng）。

 

用云投集团净（jìng）利润增长率与（yǔ）世界（jiè）500强分布在中国的企业的净利（lì）润（rùn）增（zēng）长率（lǜ）对比发现，云投集团（tuán）净利润（rùn）增长（zhǎng）率较为波动，在2007-2011年（nián）这（zhè）个（gè）阶段，排名靠前（qián）。而（ér）2011年之后，排名较为波动（dòng），净（jìng）利润增（zēng）速不稳（wěn）定。

二（èr）、云投集团现状分析

云投集团是云南省政府的投资主（zhǔ）体、融（róng）资平台和经营（yíng）实体，经营业务范围包括（kuò）经营和管理省级基本建设（shè）资金和省（shěng）级（jí）专项（xiàng）建设基金（jīn），投资涉及信息产业、金（jīn）融、大（dà）健（jiàn）康、铁路建设运营、能源（yuán）、石化燃气、文化旅游等（děng）多个领（lǐng）域。 

（一）业务布局多元不相关

云（yún）投集团三大收入来源是商贸劳务、制（zhì）造（zào）业、石油化工。

1、商贸劳（láo）务的贸易业务主要由（yóu）云南能（néng）投下（xià）属的云南能投物流有限公司（sī）、云南能投对外能源合（hé）作开发有限公司和云南能源达进出口有限（xiàn）公司负责运营，开展的能源（yuán）贸易品种（zhǒng）主要包（bāo）括（kuò）钢材（cái）、煤炭、金属、建筑材（cái）料及砂石料等（děng）。虽然该部分业务收入增长，但各产品毛利率（lǜ）仍处（chù）于较低水平。

2、制造（zào）业收（shōu）入（rù）包含民爆、贵金（jīn）属、林纸产品收入等。民（mín）爆业务运营主体（tǐ）为戎合控（kòng）股。贵金属业务（wù）由贵研铂业负（fù）责运营。林纸产业主（zhǔ）要由云景林纸负（fù）责运营。

 

3、石油（yóu）化工业务经营主体主要包括云南（nán）石（shí）化下属云南云投版纳石化有限责（zé）任公司和（hé）云（yún）投中裕能源。云南（nán）石化贸易（yì）业务毛利（lì）率低，加之（zhī）负债水平较（jiào）高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主（zhǔ）营业务多元（yuán）不相关，以及涉足行（háng）业（yè）的广泛性和企（qǐ）业数量的多样性，导致（zhì）决策链条冗长，面临巨大（dà）的（de）管（guǎn）理（lǐ）压力。同时对（duì）多（duō）元业务的管控较为行（háng）政化，放权授权机（jī）制（zhì）欠（qiàn）缺。此外，主（zhǔ）营（yíng）业（yè）务的毛利率较（jiào）低（dī），市场（chǎng）竞争（zhēng）力较弱（ruò），许多业务虽然增（zēng）加了（le）收入，但未能实（shí）现（xiàn）相应的利润增长。 

（二）贡（gòng）献经营性（xìng）现（xiàn）金流的产业有限

值得注意的是，云投集团（tuán）未向云南能投、贵（guì）研铂业、戎（róng）合控股（2023年（nián）已（yǐ）出让）、云（yún）南金控、股权（quán）公司（sī）派驻董事和高级管理人员，因此对上述公司（sī）管控（kòng）能力一（yī）般。剥离这些（xiē）公（gōng）司（sī）后（hòu），云投集（jí）团实力大打折扣。云（yún）南旅（lǚ）投、云南数投自 2020 年（nián）起持续呈亏损（sǔn）状态（tài），云南医投、云南石化自 2016 年起持（chí）续呈亏损状态。云南铁投或是云投（tóu）集团利润贡献（xiàn）来源。

通过数据分析发现，云南能（néng）投集团对云（yún）投集团（tuán）经营性（xìng）现（xiàn）金流净额（é）贡献较（jiào）大（dà），贡献率连（lián）续5年超过55%，云南能（néng）投是云投集团主要的（de）经营性现金（jīn）流来源。若再（zài）剔除其他管控（kòng）能力一般的公司，可以预见，云投（tóu）集（jí）团的自身的造血（xuè）能力弱，经营性现金流不佳。

（三（sān））吸引（yǐn）产业领军人物的机制有（yǒu）待形成

云投集团在（zài）业务上（shàng）拥有广泛（fàn）多元的覆盖（gài），但根据过往招聘（pìn）信息分析，其市场化方式吸引产业领（lǐng）军人物的做法相对较少（shǎo），同时（shí）其激励约束机制也显得相（xiàng）对滞后。考虑到（dào）云投集团所涉及的业务多为市场化（huà）业务，并面（miàn）临充分竞争的市场，为了承担省（shěng）属国企的功能定位，必须进行相应调（diào）整。这包（bāo）括采用市（shì）场化（huà）的（de）方式选聘领导人，建设（shè）高水平的人才（cái）高地（dì），摒（bìng）弃（qì）行政化的观念，不受论（lùn）资排辈的约束，真正落实“职业经理人赛（sài）马（mǎ）不相马”的机制。

云投集团的企业负责人（rén）应该（gāi）是最（zuì）懂（dǒng）产业运（yùn）营的资（zī）深经理人，必须以（yǐ）选贤任（rèn）能为原则，全球招募行业（yè）领（lǐng）军人物（wù），彰显国企的担当精神，实（shí）现高（gāo）质量的（de）转（zhuǎn）型发（fā）展。 

三、云投集（jí）团的跨越之（zhī）道

柯（kē）林斯团（tuán）队（duì）经过5年的研究，确定了（le）企业实现跨（kuà）越（yuè）的关键要素，分别（bié）是第（dì）五级经理（lǐ）人、刺猬理念和飞轮（lún）效应。针对云投集团，我们（men）可以探讨如（rú）何应用（yòng）这三（sān）个关键（jiàn）因素实（shí）现（xiàn）伟大跨越。 

跨越之（zhī）道（dào）一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根（gēn）本（běn）来说，人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的是人，国（guó）企领导人（rén）是企业的塑造师，也是企（qǐ）业（yè）的天花板。具有企业（yè）家精神的领（lǐng）导（dǎo），对应的关键（jiàn）词就是第五级经理人，也就是处于能力（lì）金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的商界精英完全不（bú）同，他们一般都（dōu）具（jù）有双重人（rén）格特质：极度谦逊的为人和极度坚（jiān）定的意志（zhì）。

极度谦逊的（de）为（wéi）人，意味着不（bú）以（yǐ）自我为中心，不会（huì）自（zì）我膨（péng）胀，所追求的（de）是（shì）实现崇高的目标（biāo），而不是个人的财富和（hé）名（míng）气；

极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这种人格特质造（zào）就了（le）一种独（dú）特（tè）的归因模式：取（qǔ）得成（chéng）功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。

在现代企业管理中，第5级（jí）经理人是通过阶（jiē）梯式培养来发展的。企业采（cǎi）用逐级培养的方式（shì），从（cóng）第1级到第5级逐（zhú）步提（tí）升，形成了一个相互（hù）支撑的发展体（tǐ）系。这种阶梯（tī）培养（yǎng）模式有助（zhù）于确保企业（yè）高层管理团队的稳定性和连续性（xìng），同时为组织内部培养和选拔高素质的领导人（rén）才提供了有效（xiào）的机制和平台。 

案例一：GE的人才战略（luè）

美（měi）国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年（nián）企业，积淀了众多辉煌（huáng）成就，其成功的背后离（lí）不开卓越的人才战略。多（duō）年（nián）来，GE始终注重人才的培养和（hé）发展，这一持续而专注的战略投入为（wéi）其取得（dé）了显著（zhe）的业绩。优秀的人才战略（luè）成（chéng）为GE不断前进（jìn）、持续繁荣的支撑力量，使其能够在（zài）不（bú）断变革（gé）的市场竞争中保持领先地位，持续拓展业务领（lǐng）域，为（wéi）企（qǐ）业的（de）长（zhǎng）期发展奠定（dìng）了坚实的（de）基础。

培养长期（qī）稳定的公司领导层，是GE公（gōng）司能够持续快速发展的关键。GE公司有一支（zhī）具有战（zhàn）略眼（yǎn）光、丰富经验和出色领导能力的团队。这（zhè）个班子（zǐ）的突出特点是：

一是精干高效（xiào）；

二是结构（gòu）合理。公（gōng）司最高领（lǐng）导层是从（cóng）不同业务部门晋升上来的，具（jù）有不同的专业知识、不同的（de）业务经验或领导方式；

三是授（shòu）权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自（zì）己（jǐ）负责的工作；

四是相对稳（wěn）定，每位董事长平均任职13.75年。

一个（gè）优秀的管理（lǐ）者“可以（yǐ）提升整个团队的业绩”。GE在培养公（gōng）司高层管（guǎn）理人才上，舍得花本钱、下功夫。采取分层次（cì）、分（fèn）阶段的（de）培（péi）训，总共培（péi）训（xùn）了约6000名高级管理人（rén）员。

第一个层次，是培训各部（bù）门和分公（gōng）司选拔推荐的（de）有（yǒu）发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管（guǎn）理人员，为（wéi）公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；

第二个（gè）层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员（yuán），为公司高（gāo）级主（zhǔ）管级（jí）管理人员（yuán）队（duì）伍提供（gòng）后备人才；

第三个层次，是（shì）培训40-50岁年（nián）龄段的高级主管级管理人员（yuán），为公司副总裁级（jí）高（gāo）级管理人员队伍提供后备人才。

这种“金（jīn）字塔”式的（de）人才（cái）培训（xùn）结构，培养（yǎng）造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是（shì）各部门（mén）的CEO。 

跨越（yuè）之道二：高度聚焦主业，发挥核（hé）心优（yōu）势

第二个关键因素是专（zhuān）注于一项重大任（rèn）务。柯林斯的研究发现（xiàn），那（nà）些（xiē）未能成（chéng）功跨越的公司（sī）往往试图同时进行多个（gè）任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而（ér）卓越的公司则专注于一项（xiàng）重（chóng）大任务，并坚持不懈（xiè）地（dì）追求。虽然（rán）这看起来很简单（dān），但实际上（shàng）需要从（cóng）三个方面进（jìn）行深入思考：

一是我（wǒ）们需要确定自己最（zuì）擅长的事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势进行（háng）准确定位，明确在（zài）哪个领域（yù）具有独特（tè）的竞争优势。

二（èr）是我们需要确（què）定对什（shí）么事情最感兴趣。这（zhè）涉及到组织的（de）价值观和使命（mìng），以及领导者和团队成员的兴趣和激（jī）情所在。通过与（yǔ）组织的愿景和目标相契合，可以增（zēng）强团队的凝聚（jù）力（lì）和动力。

三是我们需要思（sī）考如（rú）何从这项任务中获得最（zuì）大（dà）回报。这需要进行全（quán）面的战略规划和资源分配（pèi），以确保在（zài）实施过程（chéng）中能够最大限度地实（shí）现经济和社会效益。同时，还需要考虑如何持续创新（xīn）和（hé）优化（huà），以提高任务执行的效率和成果。

这三（sān）个问题就像是三（sān）个圆（yuán）环，企业最应该去干的（de）那一件大事，就（jiù）是这三个圆环（huán）的交集（jí）。 

案（àn）例（lì）二：迪士（shì）尼的幸福产（chǎn）业体系

迪士尼公司的产业逻辑是一个开放而又立（lì）体（tǐ）交（jiāo）叉的（de）模式，以动漫影视（shì）为龙头（tóu），将（jiāng）相关业务迅速扩展到其他领域，构成了迪士尼的产业链身部分，进而发挥交叉促销的效用。迪士尼（ní）业务看似多元分散，实则是高度相关的。

迪（dí）士尼通过IP的（de）长（zhǎng）期积累，将这些（xiē）IP运用到各（gè）个领域，包括（kuò）电影、电视剧、主题公园、游（yóu）戏、消费品等，形成了一（yī）个（gè）完整的产业链。

迪士尼的产业（yè）体系有以（yǐ）下（xià）四个特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有超过 2000 个角色（sè）和（hé）无数（shù）故（gù）事，涵盖了不（bú）同年龄段、文化圈（quān）层和（hé）国界的观（guān）众，通过优（yōu）秀（xiù）的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是品（pǐn）牌忠诚度（dù），迪士尼利用怀旧营销和（hé）情（qíng）感连接来培养用户对其品牌的认同和喜爱，通（tōng）过多种体验方（fāng）式来满足用（yòng）户的（de）需求和期望。

三是多元化收（shōu）入（rù），迪士尼通（tōng）过不同的业务领（lǐng）域和渠道来实现其内容和 IP 的（de）多次变现，形成了稳定而持续的收入来源（yuán）。

四是战略收（shōu）购，迪士尼（ní）通（tōng）过（guò）收购皮克斯、漫威、卢卡（kǎ）斯影业等知（zhī）名公司来扩大（dà）其内容库和市场份额，增强其竞争力和创新力（lì）。 

跨越之道三：构建系统（tǒng）业务（wù）逻辑（jí），打造飞轮效应

第三（sān）个（gè）关键因素，就是飞轮效应，它是实现跨越的动力机（jī）制。实现跨越靠的是（shì）朝一个（gè）方（fāng）向持续不断地推动轮子，是所有努力的合力最终（zhōng）让（ràng）轮子飞（fēi）转起来（lái）。这些变革不（bú）是声势浩（hào）大的宣布某个宏伟（wěi）计划、实（shí）施某（mǒu）项重要并购（gòu）、进军某个全（quán）新领域等，而是悄然发生（shēng）的，有可（kě）能连当事人都（dōu）没有（yǒu）发（fā）觉。

案例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹（jì）是飞轮效（xiào）应的（de）典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处（chù）于亏损状态，直到（dào）2015年才开始盈利（lì）。在此（cǐ）之后，亚马逊市值迅速增长。

亚（yà）马逊通过（guò）坚持重视客（kè）户体验（yàn）、培育第三方卖家、提供云服务等费力的策（cè）略，构建了一个完整而庞大的业务逻辑，这在很长一段时间（jiān）内（nèi）并未带来现金（jīn）收（shōu）入。这些策略相互（hù）协作，默默积累动量，最（zuì）终使（shǐ）得亚马逊（xùn）巨（jù）轮加速、势不（bú）可挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个（gè）关键要素组成：

一（yī）是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛（fàn）的商品（pǐn）选择、高（gāo）品质的服务以（yǐ）及快速的配送，吸引更多的客户。

二是丰（fēng）富（fù）的产品与服务：通过不断扩展产（chǎn）品和服务，满足用户多样化的需求，进一步增强客户（hù）黏性和忠诚度。

三是引入第（dì）三方卖家（jiā）：亚马逊积极吸引第三方卖家加入平台，丰富商品种类，扩大产品（pǐn）选择，增加（jiā）销售额（é），形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文采（cǎi）用（yòng）《从优秀（xiù）到卓越》的（de）研究方法，对云投（tóu）集（jí）团的现状（zhuàng）进行了分析。尽管（guǎn）云投集团还未实现（xiàn）“从优秀到卓越”的（de）跨越，但作为云南省极具代表性（xìng）的企业，我们深入探讨了其（qí）潜在（zài）的跨越（yuè）之道，旨在为云南省其他国企提供宝（bǎo）贵的借（jiè）鉴和参考，为云南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出贡献。